创业维艰读后感（1）
创业到底有多难？创业中能遇到多少你意想不到的困难？尤其是创业过程中把事情搞砸了，应该如何走出困境？这本书的作者美国硅谷科技创业者本·霍洛维茨，从自身创业经历中以现身说法，给予了我们答案。
作者的八年创业经历：1999年本·霍洛维茨与合伙人马克·安德森创建Loudcloud，本·霍洛维茨出任CEO。他们只用了6个月的时间，便将人数扩展到了200人。公司业务风声水起。
而就在此时，互联网泡沫开始破灭了。纳斯达克指数一个月之内从峰值的5048点到跌破1200点。由于公司的客户多是互联网创业公司，互联网泡沫的破灭使得这些公司死的死，伤的伤，根本无力支付之前的费用。
不过天无绝人之路，Loudcloud最终还是找到了愿意出钱的投资者，只是中间曲折颇多。接着，Loudcloud准备上市。那段时间本·霍洛维茨在为期三周的路演里，他每天睡眠的时间不足两小时，他忙的焦头烂额，临近崩溃。最终Loudcloud以每股6美元的价格筹集到了1.625亿美元的资金。上市后Loudcloud几乎无法实现年度预测的营收。股价从6美元跌到了2美元。Loudcloud举步维艰地前行着。与此同时，雪上加雪的事件又出现了，2001年Atriax破产了。
Atriax的破产意味着，他们欠Loudcloud的2500万美金一分都不能收回。致使Loudcloud被迫卖给了EDS公司。在出售Loudcloud之前，本·霍洛维茨将Opsware从Loudcloud之中拆分了出来。EDS用6350万美元买下了Loudcloud，而将知识产权和Opsware留给了本·霍洛维茨。
Opsware是一款使云运行的所有任务实现自动化的软件。很多人并不看好这款软件，公司的股价甚至跌到了0.35元每股。如果他们的股票无法上升到1美元，纳斯达克将把他们从交易所的名单上除名。不过好在他们依旧留存着一只优秀的团队，银行里有6000万美元的资金，加之每年和EDS有一笔2000万美元的合同，以及一些重要的知识产权。在本·霍洛维茨这番直陈相告之后，他们的股价一个月之内立马爬回到了1美元。
接着他们又经历了最大的客户EDS的翻脸，以及竞争对手BladeLogic的打压，好在他们经过六个月的不懈努力，独辟蹊径研究出一种新产品。通过这种新产品优势，利用正确的策略都一一涉险过关。最终他们将公司以每股14.25美元卖给了惠普，卖了16.5亿美元。随后他又用这笔钱进行了风险投资，从而大获成功。
几点启迪：
一、能力是逼出来和干出来的。没有人生下来就什么都会干的，很多能力是在实战中逼出来和干出来的。CEO也是一样，从战略的制定及实施，人员招聘培训，产品的研发和销售，资本的融入和财务的管理，内外关系的沟通协调等等，都是在实战中一点点积累起来的。尤其对突发事件的应急处置，更不是从书本上能学到的。成功的创业公司无法模仿，也无法复制。创业成功没有秘诀，只有硬逼和实干。在逼迫和实干中找到解决问题的办法，从而提高自己的能力。如果不是硬逼和实干，而是脱离实践，坐而论道，是论不出解决问题的真知灼见。眼高手低，口吐莲花，谈不出妙计良策。只有在实践中经风雨、见世面、长见识。才能真正提高自己的能力。
二、只要有一口气，就要努力的活下去。人生就是挣扎。生活就是苦苦挣扎，但挣扎是成就伟人的竞技场。在这瞬息万变的时代，干事创业都不会一帆风顺，都会遇到自己意想不到的困难和问题，有市场的变化，竞争对手的变化，政策的调整和变化，产品的变化等等。到处充满了陷阱和危机，稍不留意就会死无当身之地。要一直坚信，任何问题都有一个解决方法，我们的任务就是来寻找这个办法的。只有坚持下去就有机会，只要活着就有希望。不要浪费时间去懊恼过去，哀叹自己的痛苦。要努力去寻找看似可能的出路，令自己摆脱目前的困境，去争取一切可能的办法和措施。专注目标，力求实现。
三、坦然面对困难，要有勇气和决心去克服困难。杰出的领导者都会直面痛苦，无眠的长夜，涔涔的冷汗，还有难以名状的煎熬都经历过。他们共同的特点是坦然面对，决不放弃。其实英雄也好，懦夫也罢，他们的感受是相同的。他们都惧怕死亡，畏惧伤害。胆怯的人拒绝面对他必须面对的事情，而勇敢的人则用意志赶走怯弱，然后继续去做他该做的事。那些旁观者对你的判断往往是基于你的行动，而不是你的感受。正是对这些困难的克服，才锻造了强者与众不同的视角和水平，才会成就伟大的事业。
创业维艰读后感（2）
如何解雇高管？应该从好朋友的公司挖人吗？该不该招募资深人士？顺境CEO与战时CEO分别该怎么办？如何规划你的企业文化？你该卖掉你的公司吗？
这些都是创业者和企业管理者每天都会遇到的难题，但商学院里却从来不会教你，也极少有人诚恳地告诉你创业的华丽外衣之下难以想象的艰辛。在《创业维艰》中，本.霍洛维茨，Andreessen Horowitz公司联合创始人、硅谷最令人敬佩的企业家之一，就如何建立和经营一家创业公司给出了实用的建议。他从自己的创业经历讲起，以自己在硅谷20余年的创业、管理和投资经验，对创业公司（尤其是互联网公司）的创立、经营、人才选拔、企业文化、销售、CEO与董事会的关系等方方面面，毫无保留地奉上自己的经验之谈。他还谈到了与比尔.坎贝尔、安迪.雷克里夫、迈克尔.奥维茨等硅谷顶级CEO和投资人的交往经历，从他们身上学到的富贵经验，以及他和马克.安德森这对绝佳拍档如何能够一起奋斗近20年仍合作得这么好。
大多数管理书都是告诉你如何做正确的事，不把事情搞砸，而本.霍洛维茨还会告诉你：当事情已经搞砸时，你该怎么办。
创业真不是一般人能干的事情，个中艰辛不说，运气，时势，地理，人脉缺一不可，否则，花再多钱也成不了事。
自己曾经试着去蹚过一回水，无功而返，没有成事，倒也未伤身，算是幸运。后来，渐渐死了这份心，不再想创业的事情，转而坚持以帮老板们当高管过日子，将所学所见贡献出来，大家都各取所需，彼此处得倒是非常满意。如此看来，我就是个打工的命，当不得老板，也建不成自己的王国。
我先是在国有银行给国家打工，后来给几个民营老板打工，期间看过了许多的生生死死，成功与失败，财聚或财散。许多人顽强的走过了沟沟坎坎，活下来，登上了财富的彼岸；有些人先富后穷，皆因贪大求洋，玩过了头，超出自身能力与财力的掌控范畴，重新回来原点；还多数创业人氏，从开始就跌跌撞撞，到死也没有赚到过一分钱，最终落得个醒悟：自己本就不是那块创业的料！
创业的人其实很伟大，首先是他们的勇敢，其实是他们的担当，再次是对社会的贡献。哪怕是创业不成功的人们，在创业的过程中，他们也向国家交了税，还或多或少的解决了一些人的就业问题。因此，他们是伟大的，即使失败了，也是伟大的。
我一直觉得，国家应该对新创的企业和人多一些关怀，起码在税收和社会保障方面能给予一些人性化的照顾；而不是不分老旧，不分是否营利，不分实力强弱，都施行一个政策，一个标准。这样做的结果是，好的企业一直在锦上添花，艰难创业或是正在设法渡过难关的企业，只差一口气就能好好活下来的.时候，急需要帮助，却被无情的‘逼死’了。
创业维艰读后感（3）
这是一本给创业者，特别是创业CEO读的书，作者本·霍洛维茨将自己在创业的一些经验分享给后来者。
我还不是创业者，所以书中大部分的内容我是没有体会的，只有三个问题引发了我的思考。
“一对一沟通”。
一对一沟通是指管理人员和员工定期的面对面进行单独沟通。沟通应该以员工为中心，谈论的话题可以涵盖很多方面，包括工作上的困难，精彩绝伦的想法，郁结已久的焦虑等等。这些都会通过这种交流形式传达到能够解决它们的人那里。
好公司和坏公司的区别。
在工作环境好的公司，员工可以专心工作，相信只要工作出色，公司和他们个人都会受益。在这样的公司里工作才会有真正的快乐。每个人早上一睁开眼就知道自己自己所做的工作高效有用，会使公司和自己都发生改变，这会令他们在工作中既动力十足，又有满足感。
而在工作环境差的公司，人们会把大量的精力花在捍卫自己的利益、阻止明争暗斗，以及改善不完善的工作流程上。他们甚至不清楚自己的职责是什么，因此就不可能知道他们到底有没有完成工作。荒唐的是，即使他们用了令人难以置信的超长时间完成了工作却不知道这对公司或他们自己的职业生涯有什么意义。更不幸的是，当他们终于鼓起勇气告诉管理者自己的境遇有多么糟糕时，那些管理者首先会否认问题的存在，接着为现状进行辩护，然后就将问题搁置一边。
企业文化的作用。
我一直以为企业文化似乎是一个很玄又很虚的东西，就像我们从小喊的口号一样，没法落在实地。但是本书中给了我不一样的看法。用一句话来概括企业文化，就是一种工作方式和价值观。它能：
让企业独树一帜。
保证重要的生产标准得以贯彻。
挑选出有助于实行公司目标的员工。
凭借充满人文关怀的企业文化，可以让员工们心甘情愿的为公司的发展奉献自己的心血于汗水。而创新的企业文化，可以鼓励员工快速行动，打破常规。
如果有机会成为CEO或者管理者，再来看这本书，一定会有不一样的收获。
创业维艰读后感（4）
Ben Horowitz在创业维艰的前三章详尽的描述了其职业生涯。（为了行文流程，换成了第一人称）
恐惧是正常的，行动战胜一切。
chapter、1
以一个认识黑人小朋友的故事为开篇。说明了战胜恐惧的唯一力量是行动。
我出生在一个普通家庭，骨子里继承了不安分的叛逆主义（祖父辈发传单，具有革命精神）。大学时期第一个女朋友成为了现在的妻子（不安分但不代表不专情）。和大多数人一样研究生毕业后进入了硅谷一家图像处理公司（计算机科班出生）。
chapter、2
不安分的基因告诉我一定要创业（美国创业成本真的很低，从房租就可以看出），我加入的第一家公司是netlabs，老板的女儿是他同事，我顺利的进入了这家公司。而公司的董事是惠普的管理人员，同时也是老板的老公，我无法适应这种大公司管理方式，同时公司的发展并不顺利，我已十分穷困潦倒，甚至可能存在“离婚”的风险，当时已经有了2个孩子（美国的养育成本是否也不高啊），老二还患上了自闭症？于是我放弃创业，选择进入莲花公司（一家office办公软件公司），最后又不安分的认识了网景的朋友，加入了网景（我的专业技术能力是毋庸置疑的）。
进入网景之后是我职业生涯发展的分水岭，在这里我认识了网景创始人马克，并且在以后的人生道路中一直互相扶持，有一句话特别用心，我们的合作与其他人不一样，既没有意见不合而产生相互嫉恨，也没有毫无帮助、不疼不痒的阿谀奉承，我们都会敏锐指出对方缺点（这一点是何其重要啊）。
网景的业务发展如同过山车一样，浏览器的需求大涨，随后又受到微软的打击（关于干掉网景这个事情上，微软确实是垄断了），不仅免费发布了IE，还在各种核心产品上与网景对飚。是的，网景也不甘示弱，通过收购其他公司，签署特殊协议来在同类型业务上打击微软。再强的胳膊拗不过大腿，不幸的是，我们还是被干掉了，最后将网景公司整个出售给美国在线，我和马克跟着到了那。
chapter、3
我受不了美国在线的管理方式（人家重的是业务，是传媒），于是我和马克又出来了，我观察到了一点，那就是随着互联网的火热，人们对计算基础设施的资源需求越来越多，于是我们创建了loudcloud（其实国外的云理念是多么早就有了啊，只是媒体没有宣传而已），loudcloud的发展前期很顺利，但突然之间互联网泡沫出现（1999年），我们所有客户（IT公司）的业务都不好了，我们的发展前景可想而知，这是一次生死存亡的时候，我们居然通过上市逃过了危机（投资人以及投行对于我们来说已非常熟悉了，不得不说美国的另一方面[快变美分了]，企业建立互信的成本确实比较低，于是很多geek可以专心在技术研究上，他不需关注被抄袭，或者好产品无人投资，至少投资的机会要远远高于我们）。
loudcloud生不逢时，又到了完全经营不下去的地步，最后将其卖给了EDS公司。我很聪明，将其有意思的opsware部分剥离出来，成立了新的软件公司，为此继续发展下去。
opsware的最大客户居然是EDS，opsware的发展并不顺利，请最大的工作放在了伺候好大客户，并且还有通过收购其他小公司来满足大客户的嗜好（原来风险投资如此重要），在opsware发展到一个极佳位置时，我们以高价卖出了公司，结束了我的创业生涯，成为了一个风投。
chapter、4
有太多具体的执行类工作需要思考与实现，每一件事情都想停下来好好思考，但后来发现，在目前的位置上更需要我做的是帮助大家明确目标，并且调动大家一起实现。这是管理工作的本质。
创业维艰读后感（5）
今日将《创业维艰》第六章到第九章读完，很喜欢第九章的标题“是结束，也是开始”，不知不觉参加国庆读书活动也有11天了，而12号这次的读书活动也会暂时告一段落。
这次活动是一次很好的激励监督大家读书的方式，同时，也让不同学校、部门的老师能够以读书为由，打开彼此的心门进行交流，这是我此次读书的“意外收获”。从这一角度讲，读书与交流，成长与努力，在这次的活动中，既是短期的结束，也是长期的开始。
说回此书，与大多数讲述企业的成功案例不同，《创业维艰》正如它的名字一样，实际上给出的是当企业频现危机时，创业CEO如何力挽狂澜拯救公司的建议。
作者结合自己20余年创业投资的亲身经历，详细描述了自己当时的心路历程及思考方式，并在每一小段给出了总结，以供有创业梦想的人参考，这样的角度和历程，在这个管理学书籍中都是不常见的，值得每一位有创业梦想。
这本书购于去年冬季，到今日读完已有近一年的时间，其间看过几十本书，唯独这本，即使拿起，见了封面就又放下，不过是因为创业离目前的自己太远，而企业管理类书籍又是超出平时阅读舒适区的，这次参加国庆读书活动，重新拾起，下定决心读完。
前两章由于涉及科技及计算机术语，读起难免觉着无趣，但依旧坚持，从第三章起逐渐被内容吸引而欲罢不能，由此想到，有些兴趣，也是需要靠“刻意练习”来培养的，克服自己最初的“畏难”情绪，能够走出舒适区并坚持去读一本自己原本不想读的书，对于个人来讲，也算是一次进步了。
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