国有企业集团公司年度总结

时间：2023-06-18 04:24:17 文/阿林总结北考网www.beiweimall.com

　　国有企业集团公司年度总结1

　　今天是春节假期的最后一天，我们利用这个相对放松的时间，召开一次全厂中层以上干部会议，分析一下我们的现状。总结一下去年的生产经营情况，安排布署20xx年的部分工作。

　　自从20xx年改制组建有限公司以来，多数年份都是在困难中走过来的，除20xx年取得较好效益外，其它年份几乎无一例外出现或多或少的经营亏损。特别是20xx年亏损比较严重，周转非常困难，正是从这一年起，我们由原来的三班运转改为两班运转，目的就是降低库存，减少资金占压。这些情况都是我们亲身经历的，正是多年来的困难，让我们学会了适应，学会了总结，也不断谋求着改变。

　　近十几年来，和我们同期上马的规模相当棉纺厂，在我们周边县市应该一个也不存在了，这就说明，在困难中消失灭亡的是他们，在困难中不断总结求变、得以生存的是我们。特别是20xx年以来，我们在多年积累的基础上，通过产品结构的调整，取得了较好的工作业绩，基本遏制了亏损，资金周转、生产经营逐步趋于正常。同20xx年相比，我觉得20xx年有这么几点突破，应该在今天这个会上总结出来：

　　1、产品质量进一步提高，且稳定性增强，对市场的适应能力明显提升。

　　从大的方面讲，我们今年没有出现较大质量事故，没有出现质量索赔现象，没有出现较大质量事故失去客户的情况，这些就是硬道理，这是产品质量最客观、最公正、最高端的检验标准，这是我们日常工作中一点一滴从精细做起的结果。目前我们的非纯棉系列“特种纤维”纱，经过多年的探索和积累，产品质量已经非常稳定，已得到客户的全面认可。这一点我们要有高度的自信，现在某些规模和我们相当企业继我们之后也开始上马这类产品，尽管他们的设备档次高于我们，但产品质量仍不能达到我们目前的水平。坯布质量的提高，在去年下半年得到了更加充分的体现。多年来“织布效率”问题一直困扰着我们，我们曾就这个问题多次外出学习，直到去年下半年，这个问题有了根本性的改变，这个貌似产量范畴的问题，实际是和质量的提高相辅相成的，这是辩证统一的关系。粗略测算织布效率的提高值应在10%到15%之间。

　　在整个生产管理和技术管理上，我们应看到自己的长处，这应该是我们优于某些厂家的无形资产，这是我们多年来厚重的沉淀，这不是靠一两台先进设备短期内就能赶超的。多年来“低调行事、谦虚做人”的高层理念，使我们中层干部乃至全厂员工总是看不到自己的长处，在此再次重申，在生产管理和技术管理上我们要有高度的自信。

　　2、销售的拉动作用更强，品种翻改的适应能力更强，生产和销售的'思想统一性更强。

　　就生产单方面而言，我们非常希望品种稳定，不要频繁翻改，这样可以保证产品质量，并且有较高的产量。就销售而言，也非常希望这样。但现实状况不能满足我们这种理想状态，市场总是在不断的变化，销售必须适应市场的变化，生产必须满足销售的需求，这是一个简单的逻辑关系。20xx年以来，在生产和销售两个主要环节上，我们做到了较好的统一，全年累计销售量与生产量的比值在95%左右，从这个数字看，绝大部分产品没有形成新的占压，彰显了较强的销售拉动作用。当我们抱怨频繁翻改品种的时候，更应该从另一个角度看到，如果不是根据市场的需求适时做出变化的话，势必会造成较大的资金占压，直接影响资金周转，形成单方面的生产环节的表面繁荣。从生产环节来讲，已形成了生产围绕市场来做的基本工作思路，在思想上和工作上形成了高度的统一，没有了原来的抱怨，工作效率非常高，从未出现因频繁翻改而产生质量波动。这是20xx年里在生产和销售环节的衔接上出现的欣喜的变化。

　　3、工作思路不断求变，人员及岗位配置更加合理、高效，职工收入进一步提高。

　　20xx年底，全厂总人数比20xx年底减少了30人左右，产值却增加了1000万元，这个数字如果不公布，恐怕大家都想不到，部分人可能也会感到不能理解。几年前我们就意识到，在现有条件下，只有增加产值，降低相对生产成本，才能减少亏损。20xx年以来，我们积极求变，以改变多年来自己纺纱自己织布的固有生产模式，纺部全部变为售纱，布场利用外购纱织布，缩短了生产周期，增大了工业产值。这个做法或许就是20xx年经营业绩好于上年也好于其他厂家的主要原因之一。

　　在人员配置上，刚才提到20xx年比20xx年人员减少了30人左右，也许我们首先想到的是人员流失，新工人得不到补充这个客观现实。但是我们也积极求变，裁减、流转了部分岗位的工人，特别是织布车间减少帮接工数量，尝试自开自帮的做法，是全年人员管理的一大亮点，这些做法进一步消减了非生产一线操作人员的比例，降低了单位产品的生产成本。我们刚刚实行考勤机考勤的时候，全厂参与考勤人员为87人，20xx年降至65人，这个22人的减少，丝毫没有带来产值的减少，这部分人工资的减少实际就是生产成本的直接减少，所以我们认为，现在的人员配置更加合理、高效。

　　谈到职工收入进一步提高，这都是有目共睹的，从细纱和织布两个主要生产车间看，工人人均月收入较上年应提高300元以上，这部分工资的提高，同样是在单价不变的情况下实现的，这就说明整个生产效率得到了提升，这一点源于去年下半年我们工资核算办法的改变，最大限度地激发了工人的工作热情，挖掘了每个人身上固有的潜能。多年来由于在工资分配上或多或少存在大锅饭的弊病，多劳多得并没有得到全部体现，低产量低工资形成了恶性循环，通过分配办法的改变，打破了固有的模式，工资分配对生产的杠杆调节及拉动作用得到了彻底的体现。

　　以上三点是我们20xx年主要的三个突破点，是我们做好全年工作的基础和根本。

　　国有企业集团公司年度总结2

　　回顾xx年年走过的历程，不禁感概万千。展望未来，在年的工作中，物流部将继往开来全体员工围绕着公司的发展。以“中国名牌产品”称号的获得为契机，努力奋斗，强化管理、深化改革、增创效益应做好以下几点方面工作：

　　一、继续提高员工素质：我部门坚持组织学习《机动车驾驶员安全教育辅导》、《岗位培训》教材，使广大驾驶员热爱本职工作，在本职上精益上求精。提倡行车讲究语言美，礼让三先风格高的思想品质。

　　二、加强部门服务水平：为了提高客户对物流配送的满意度，使企业和客户达到双赢的目的，我部门极积走访各客户和各地经销商，了解客户销售情况，为了征求客户对运输工作的建议，我部将制定了驾驶员行车服务卡，让广大经销对驾驶员和部门多提宝贵意见，还激励部门驾驶员争当红旗手，不断提高服务水平。

　　三、不断完善管理制度：由于以往物流部缺乏系统的规章制度，造成管理工作存在漏洞，对此部门根据岗位具体情况，先后制定了《小货车驾驶员管理制定》、《叉车司机管理规定》、《倒运车驾驶员管理规定》、《小货车轮班安排表》、《车辆零配件出入库流程》、《车辆轮胎更换申请单》，本部从全局利益出发，按照制度执行，对个别纪律散漫，有损公司利益的员工给予严厉处罚，对表现突出、技术精湛的给予奖励。

　　四、加快管理岗位建设：目前部门各岗人员54人，其中后勤人员9人，驾驶员41人，基本能够满足各岗位人需求，我部结合岗位工作具体情况，从员工中挑选出班组长，让其负责本组日常事务管理;从调度中选一人当任总调度负责物流部门厂内一切生产、安全、调配工作。逐步形成了“其层具体落实、中层监督指导、高层宏观控制”的合理化组织结构。使各岗位人员明确其职责所在，以便在工作中各司其职，各尽其责，继而争先创优。

　　五、降低运营成本核算：为了降低运营成本，本部先后采取了一系列有效措施，随着成本率的提高，普通轮胎使用寿命过短，易破易爆，不仅费用较高，也给行车安全埋下隐患，经过市场摸底调查，货比三家，决定改用质量可靠，价格合理的“佳通”系列轮胎，并且签约定点守信合同，有力地控制驾驶员随意更换轮胎和附带件。同时对零配件也进行了货比三家，选购质价更为合理的零配件，一定程度上减少了运营成本，而高额的耗油费用直接影响了车辆的运营效益，因此建立自己的油库成了最佳的解决方案。

　　随着公司的不断发展，物流部规模也得以壮大。我部门从全局利益出发，坚持以安全为中心、服务为宗旨、效益为目标的原则而开展工作。加强部门管理建设，不断提高人员素质，强化服务水平、降低运营成本。全体员工齐心协力、努力奋斗，争取比上年度取得更好的效益。

　　国有企业集团公司年度总结3

　　20xx年全年度集团销售任务为1.85亿元。截至年底，实际完成1.06亿元。差额0.79亿元，未到达60%及格线。在回款统计中，各部门存在较为严重的差距。按照回款率统计，其中，完成最好的XXXX电商部门，年任务完成率达177.98%.最差的品牌营销部，仅完成8.73%。而且断层严重，从完成率63.11%，直降至47.96%。而在董事长费用支付方面，完成率最好的XXXXX有限公司，全年完成12个月的支付。最差的是XXXX有限公司，仅完成7个月。

　　从年度任务制定来看，20xx年全年任务1.18亿元，20xx年全年任务1.85亿元，涨幅约56.78%，任务制定差距大，涨幅高。虽然符合了集团发展的资金及销售规模需求，但是已经超出了营销学所要求的涨幅不超过25%的要求。在市场规划方面，部分秉行大单品战略，发展优势品种的市场占有潜力，与国内知名企业进行深度合作，在国药市场上开创出一片属于自己的天地。但大部分企业依然奉行“多生孩子好打仗的”迷乱方针，既消弱了产能又消弱了市场开拓力。

　　发展需要对每一步进行精耕细作和精细规划，我们从20xx年到20xx年，并购，成立了五家制药厂，一家医药贸易公司和三家商贸公司，资源的优势可见一斑，但利用率不高，市场开发秩序混乱，管理粗犷，产品利润率低以及各种贷款利息居高不下，已经成为制约我们发展的短板。

　　我们刨除产品差异，市场差异，营销策略差异不谈。剩余的，便是一个执行力的问题。

　　在全年的工作中，时常能够想起的一句话，便是“国军的命令，是天才制定，而是由蠢材执行的”。的确，在目前的集团内部，执行力已经成为很大的瓶颈，制约了各种业务的开展与发展。尤其是之前的山东药品销售团队。

　　20xx年，下半年完成原XXXX品牌事业部的转型，实现了每月上交三万元纯利的目标。但后继成立的几只团队，水平参差不齐，对应聘人员的甄别工作不够细致，以至于出现了部分水货充斥在销售队伍中，出现了4：1报销比例的笑话，这极大的提醒了我们，是因为自身工作做的不够细致，各种营销考核制度不够完善，导致了水货们有机可乘。

　　根据业务员们在市场的反馈情况来看，产品市场秩序缺少有计划的排序和维护，很多地方出现了你价低我价更低的相互砸价的局面。建议维护强势主流规格，增加药店定制职能，尝试现有品规的网络销售功能，强制化控制区域铺货价格。

　　加强人力资源管理，从招聘测评入手，建立健全各种考核，监督，培训制度。建立有强大执行力的后备梯队。

　　加强安全生产教育，建立各种应急预案机制，有效防止和处理各种生产及人员损伤等突发事件。

　　做好各种内审和外审，加强产品质量的监督与管控。

　　做好企业内部财务审计工作，进一步加强与完善财务监管制度，有效控制税负，降低财务成本，降低运营风险，为新三板工作的启动打下基础。

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