一、关于课程开发与设计
1.不要碎片化设计课程，而要形成课程体系。
2.课程开发的源动力概括讲就是，如何提炼专家头脑中的能力，并向全体员工传递。
关键人物包括：业务专家、绩优人员、培训专家。
若能实现业务专家与培训专家之间的互动，则效果更好。关键方法包括：焦点小组访谈、工作分析、案例征集。
3.学习地图与学习方案设计相结合，会达到更好的效果。
现在的学习路径图我们要梳理什么样的学习活动，能使企业内部的最佳实践扩散到组织内部，提升实践。
因为领导脑子中的知识是隐性的，要做的是把这些隐性的显性化到员工中。
设计全新的学习路径图就是把现在的职业经理人如何学习的，绘制出来。从他任职到自己很自信地说我完全胜任，这期间都发生了怎样的学习活动。
传统的学习方式，从毕业开始，经历相当长的`时期的培训，发证书等，但到真正胜任还有很长的路要走。我们关心的是在这期间（神秘期mysteryperiod）发生了什么？
之所以在这段神秘期会出错，主要是因为他在还不能胜任的时候，不知道下一步会往哪里走。所以有逻辑的学习计划就是要消除这种问题的。
4.情境教学
如国美的做法：突破传统培训以知识体系为课程脉络的做法，而以时间为主线，设计若干个典型情境：情境时间工作流程情境案例解决18:00-9:0029:00-9:30…………以店长为例，列举店长的一天，将可能遇到的情况和问题融合到上述设计的场景中，讨论找到解决办法。
二、关于企业大学
1.企业大学是个趋势，企业发展到一定阶段（成熟期和上升期）的必然要求；
2.企业大学带来的好处：扩大影响力，内外部师资都以来此讲课为荣；大联想经验：培训即营销（初期客户的水平较低，需要一步一步帮其成长，对渠道客户的培训，提升了联想的凝聚力。具体的收益，很难用量化的指标来衡量。）
三、关于行动学习
带着疑问：管理课程向来是听着热闹，行动还是原样。行为的改变很难靠说教来改变。那么如何才能改变不科学的管理行为呢？我参与了行动学习体验。
来自百年基业（郝君帅）的建议：行动学习更适合于中层和高层。心得：业务培训可以通过实战演练，而中高管可以运用行动学习。
最后的思考：
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