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销售年终激励方案模板

时间:2023-06-19 16:06:44 文/张东东 方案北考网www.beiweimall.com

  一、直销模式下的激励政策

  1.企业介绍

  A公司是一家经营地产信息的中介服务公司,该公司拥有10多年房屋租赁、买卖经验,全国销售团队近万人。公司销售网点遍布全国,客户销售模式为典型的直销模式,公司向销售人员提供丰富的房源信息,销售人员面对终端客户进行一对多的跟踪服务。

  2.销售工作特点

  工作时间自由,单独行动较多。工作业绩可时时进行监控,销售工作难度小,销售人员流动性强。

  3.销售人员特点

  销售人员两极分化严重,接近20%的销售人员促成了80%的业务达成。销售从业人员平均年龄在22.8岁,教育层次集中在中专和大专学历,平均工作年限在3年以下。有近1/3的销售人员为应届毕业生,专业无集中性。

  4.销售人员需求分析

  初级销售人员,他们处于职业发展的探索期,刚开始从事销售工作,工作热情高,但缺乏销售技能和专业知识。他们通常期望生活具有最基本的保障,同时希望通过自己的努力获得更多的激励。

  高级销售人员,他们处于职业发展的维持期,有3至5年的工作经验,工作热情达到顶峰,并能够相对保持,有时也会有所下降。他们的生活基本物质条件已经满足,他们中的一部分希望在职业发展的道路上获得晋升,从事管理工作,另一部分销售人员则希望获得更多的经济回报。

  5.薪酬激励方案

  分析了A公司的业务特征和销售人员需求,我们制定了激励销售个体的薪酬激励方案。“销售人员收入=基本工资+(当期销售额一销售定额)×提成率”或“个人收入=基本工资+(当期销售额一销售定额)×毛利率×提成率“。以租赁业务为例,刚入职的销售人员,公司要求按照薪酬方案一执行。初级以上销售人员可根据自身需要选择方案二或方案三。详见表1。(注:文中涉及薪酬方面的数据均为举例,不代表真实数据,无参考性)

  在薪酬激励方面,销售人员拥有激励方案的选择权。同时,公司对销售人员的业绩完成情况也进行比较严格的约束。正常经济环境下,销售人员的销售额连续三个月达不到销售目标,将从销售人员岗位变成销售秘书岗位。

  6.辅助激励方案

  初级销售人员,公司提供每周一次的销售业务培训,销售人员可以把平时销售工作中遇到的问题带到培训会议中,由资深销售人员给予工作的帮助,使他们较快地具有独立工作的能力。

  高级销售人员,是公司的中坚力量。公司帮助他们减轻工作压力,提供更多的晋升机会,提供高水平专业或管理培训,在保持原有薪酬福利水平下,适当考虑长期激励。

  二、渠道销售模式下的激励政策

  1.企业介绍

  B公司是一家中日合资整车制造企业。企业致力于中方汽车品牌中高级商务用车及延伸商品事业的发展,同时作为日资某汽车品牌在中国事业的主要担当者。

  2.销售工作特点

  全国各地开设销售办事处,主要销售管理人员由总部派出,销售业务人员基本本地化。销售人员的工作主要以办事处为中心,开拓及维护周边汽车经销商网络,培训、协助经销商销售人员达成销售任务。销售工作具有明显的团队性,公司下达销售任务均以办事处为单位。

  3.销售人员特点

  超过七成的销售人员具有5年以上本公司汽车销售工作经验,司龄超过10年。多数销售人员来自于公司制造一线的生产管理人员,他们对公司各型汽车的构造、性能、特点都能够做到如数家珍,汽车专业知识扎实。多数销售人员虽仅拥有中专和大专学历,但管理实践经验丰富,具有很强的沟通、协调能力。

  4.销售人员需求分析

  办事处主任:他们是公司的元老,拥有丰富的工作经验,物质回报也达到了较好的程度,希望获得更多的退出回报。他们常年派驻到异地工作,很少与家人团聚,期望更多假期或总部办公时间。

  业务员:他们具有5年左右的销售工作经验,能够较独立地完成渠道销售工作。但他们对经济回报期望也逐步升高,他们不自然地与一线汽车品牌的渠道销售人员收入进行比较,有时心理会有很大落差,他们渴望公司给予销售人员更多的激励倾斜。

  5.薪酬激励方案

  销售人员薪酬=基本工资+业绩奖金+年底超额完成奖。

  办事处主任薪酬采用平衡计分卡的模式,将个人浮动薪酬中的主要部分与销售任务达成率(65%)、销售利润达成率(20%)、应收账款回收率(10%)、网点建设率(5%)等指标挂钩。

  办事处主任薪酬=基本工资(制度薪酬的60%)+季度业绩奖金(以制度薪酬的30%为基数)+年度业绩奖金(以制度薪酬的10%为基数)。

  业务员浮动薪酬中的主要部分与销售任务达成和利润达成挂钩。

  业务员薪酬=基本工资(制度薪酬的50%)+月度业绩奖金(40%)+年度业绩奖金(以制度薪酬的10%为基数)。

  6.薪酬激励方案的优点

  (1)改变以往办事处主任薪酬只与销量挂钩的现状,加入其他因素的考核,将办事处主任即销售管理人员的`注意力从销售工作转移到管理工作上,每季度向总部述职,接受管理培训;

  (2)对于一线业务人员引入更具竞争性的考核机制,多销多得,当月多销当月多得;

  (3)引入利润指标(因素),引导销售人员对高利润产品的销售;

  (4)通过毛利系数的设定(例如可将新产品毛利系数设定为较高值),引导销售人员销售公司着力推广的产品;

  (5)提高超额奖励门槛,并将最终超额奖励的发放与公司总体任务达成挂钩,既便于公司控制成本实现承诺,又使得销售人员能够在现实的基础上获得合理的回报。

  三混合销售模式下的激励政策

  1.企业介绍

  C公司是一家创立于日本的跨国企业,是在日本成立的第一家通信设备企业。120多年以来,C公司已经从在日本最早生产电话机,发展成为一家在全球范围内研究、生产和销售打印机与传真机、网络与通信、安全与识别认证、宽带与多媒体、半导体与电子元器件、ATM机等产品和解决方案的著名企业。目前,C企业在亚洲、欧洲、美洲、大洋洲的120多个国家和地区开展业务,为多种领域提供优质产品与解决方案。

  2.销售工作特点

  C公司产品在市场上已进入行业三甲,每年的销售额增长速度平缓。销售模式以渠道销售为主,大客户直销方式为辅。凭借品牌影响力、优秀的产品性能及优质的售后服务,C公司在选择代理商方面,拥有较多的主动权。大客户主要集中在各省、市税务部门,大型集团企业等。

  3.销售人员特点

  C公司的销售人员要求教育背景为大学本科以上的市场营销、机电类或相关专业,掌握英语和日语两门外语,在IT外设产品行业具有3年以上的销售或销售管理经验。不到30人的销售队伍,完成年度170万台产品的销售。平均每人掌握近百家一、二级销售代理商,是典型的精英销售。

  5.销售人员需求分析

  每个销售人员不仅是一位超强的销售人员,在某种意义上讲,他们为客户量身定制价值创造的模式,向客户传递一种成功理念。他们不以销售人员自居,追求一种更大业务范围的销售管理方面的提升。他们希望成为业界的传道士,引领行业服务标准。

  6.薪酬激励方案

  C公司全球品牌和产品质量赢得了终端客户的高度认可,这两个因素是达成销售的关键成功因素。C公司的销售团队整体素质较高,具有高度的销售能动性。因行业特性,销售中存在形式销售和实际销售的事实差距。这里讲的形式销售是公司库存减少,但产品并未完成终端客户的销售。在大客户营销中同样存在这样的问题,如政府采购,采购部门是省税务部门,而使用方是地级税务部门,达成的产品合同数量与实际销售数量一般不一致。因此核算实际销售的周期往往较长,以年度计算。

  具体办法:销售人员根据上一年度个人销售任务达成(财务到账为准)占全公司销售任务达成比例,划分销售等级。每年销售人员根据业绩达成情况,动态定级。

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