布赖恩·罗伯逊，HolacracyOne LLC创始人及CEO。合弄制管理学的首要开发者和先驱。 以下是重新定义管理读后感，欢迎各位的参考!
篇一
作者以操作系统来比喻组织结构非常形象，在老旧的系统上升级程序以求实现电脑的高速运转是不可能的，系统的性能、运作模式决定了它的天花板在哪里，仅靠升级个别组件和程序只能得到局部改善。这个时候，唯有更换成强大的操作系统，才能从根本上解决问题。对于企业来说，这个新系统，即“合弄制”。
而合弄制从根本来说，是关于企业权责重构的一种管理模式，强调通过赋予组织上下人员采取果断行动的明确自治权，来改变经营方式。这需要现有的CEO、高管们将手中的权力移交出去，通过合弄制章程定义的管理流程让自我组织成为现实，重新界定组织中的角色，有效分配权责，从而实现从人治到法治的转变。
文中对合弄制下的目标、管理、角色、经营、圈子、引导连接、代表连接、管理会议、战术会议等专属名字有清晰的界定，关于管理程序的主要要项也给出了明确的提示。但是关于合弄制的落地，作者主张一旦实行就要整体实施，而非局部使用。当然，针对部分组织的特殊情况，如果无法做到整体实施，作者也给出了一些变通的做法和让步。在我看来，目前国内大部分组织想要采用合弄制还是有一定难度，因为人的观念的转变往往是最难的，而合弄制的实施首先要权力阶层交出权力，这对很对企业高管来说很有难度，这里逃不开关于“利”的分配问题，所以关于合弄制，个人觉得在局部或者未来新兴企业中使用会更合适。
篇二
合弄制向你展示了怎样让组织中工作的每一个人都成为一名领导，并最大限度地实现敏捷和灵活。这个系统让组织能够一天天地自我进化，从而适应不断变化的市场。合弄制是一个高度自我组织的系统，根据人们所承担的工作(他们的角色)，而非所拥有的头衔(他们的职位)来赋予人们决策的权力。
合弄制告诉管理者：你不需要再解决每个问题，承担所有责任了。合弄制告诉员工：你们有责任和权利，你们需要处理自己的问题。这个简单的转化让所有人从组织里根深蒂固的家长与孩子的关系模式中脱离出来，重新建立起成年人之间自主自治的关系。员工的自主性提高了，管理者的创造力也被释放了。合弄制不是简单的补丁技巧，你不能把它直接加在既有体系上，它是组织行使权力方式以及构建方式上的根本性转变。
合弄制中，政策被定义为影响圈子或角色管辖领域的授权或限制，因此当圈子拥有管辖领域时，圈子可以在管理会议上制定相应政策，或允许/禁止圈子外的角色对该财产施以影响。如管理网站的运营部允许举办活动的圈子可以在网站更新信息。但如果你期待某人一定要做某事，那你需要的是责任而不是政策。
篇三
合弄制中，政策被定义为影响圈子或角色管辖领域的授权或限制，因此当圈子拥有管辖领域时，圈子可以在管理会议上制定相应政策，或允许/禁止圈子外的角色对该财产施以影响。如管理网站的运营部允许举办活动的圈子可以在网站更新信息。但如果你期待某人一定要做某事，那你需要的是责任而不是政策。
篇四
合弄制是一种不同于传统公司管理的组织结构方式。它的创始人Brian Robertson甚至不管它叫“管理”，而叫“社会技术(social technology)”。一般公司都有不同等级的管理层，治理公司在很大程度上是一种集权体制，上层决策下层执行。在一个合弄制的公司中，并不存在固定的管理人员和上下级关系，而且还实行民主决策。合弄制是由角色来承担工作的管理系统。一项工作被看做一个“角色”，同一个人可以选择承担不同角色，和其他人配合完成工作，按照角色分配权力。合弄制被认为是一种“无领导管理方式”，它将公司组织架构去中心化，将由人定义工作角色转变为围绕工作来定义，并且经常更新。
篇五
工作角色是围绕工作而不是人来定义的，并且经常更新。员工们会担当多个角色。权力真正的分散在管理流程中，决策都是由团队和每个角色做出。组织架构通过小的迭代规律性的进行更新，每个团队进行自我管理。每位员工被同一个规定限制，包括 CEO。规定对每人都是清晰可见的。内容提要还没听说过合弄制?你会听说的。终于，迎来了一本合弄制创建者的著作，讲解了这一公司经营方式的革命性新系统及其实施方法。
今天的商界，情况瞬息万变。但在绝大多数组织中，资格响应变化的人们却几乎都没有权力去做出改变。相反，他们不得不遵守那些由领导们设立的亘古不变的战略，而且这些领导们仍然相信“预测和控制”才是有效管理的关键。
合弄制向你展示了怎样让组织中工作的每一个人都成为一名领导，并有限度地实现敏捷和灵活。这个系统让组织能够天地自我进化，从而适应不断变化的市场。
觉得这听起来挺混乱的?其实恰好相反。合弄制是一个高度自我组织的系统，根据人们所承担的工作(他们的角色)，而非所拥有的头衔(他们的职位)来赋予人们决策的权力。其结果是：
沟通有效
会议高效
少一些官僚作风，少一些障碍
职权规定清清楚楚
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