《激活个体》读后感范文

时间：2023-06-11 07:03:47 文/莉落读后感北考网www.beiweimall.com

　　《激活个体》读后感1

　　一连读了陈春花教授的两本书，真真的感觉受益颇大，尤其是观念上。这两年，一直开车，坐地铁比较少，全年读下来的书屈指可数。看陈教授的书，里面有很多引用各个书籍的语言或观点，让我很惭愧，于是就制定了新一年的读书学习计划，目前正进行中。做人力资源管理工作已经很长时间，宏观层面上对企业文化和企业战略也越来越感兴趣，微观层面上对组织成员的思想状况也希望能够探寻。不多说了，就谈几点自己的感想吧。

　　个体与组织的关系到底如何。我非常赞同陈教授在“组织管理四大命题”一章讲到：“组织是为实现个人生存目标和组织目标而存在的。组织存在的关键是个人对组织的服务，即对组织的目标有所贡献的行为”。纵观目前中国企业，大致可以有这么几类，市场活力的现代化公司，以华为、阿里巴巴、小米、腾讯等为代表；有市场竞争力的现代化公司，以联想、海尔、为代表等等，涉及公司名称本来就不好，因此不多讲了。可以这样说，企业能不能在极具变化的市场环境取得成功，关键在于人才，然而，中国人力资源优势就在于人才，所以，我认为企业的人才资源的差异是存在的，但还不至于造成企业在市场的差距很大，核心的问题在于机制问题，也可以说是根本性的制度差距。一来企业给予人才的成长空间、平台是否足够。很多时候，我们看到了人才到一些企业活力不足，就是因为企业在开始时就没有想清楚自己需要什么样的人才，让已经进来的人才做什么样的工作，所做的工作是不是已经发挥出了最大，企业能为人才提供怎样的帮助和支持等等，如果从企业的领导到业务部门能够一一梳理清楚，我想人才的选用育留都是简单的事情。二来企业是否有明确的组织目标。很多人可能会笑，其实这是一个很严肃的问题，因为目前能够将自己的目标制定清楚、价值观十分明晰的企业是很少的，企业盲目就会造成人才无所适从，工作目标也盲目，这是很大的资源浪费。三来企业到底如何看待人才。尊重人才的氛围如何形成，并一以贯之的执行下去，如陈春花教授讲的“水样的组织”，只有组织没有结构，每个人都能够贡献才能，每个人都相信组织的力量。

　　谁能、怎样能激活个体。陈春花教授写到“组织中的任何一个成员都是独立的个体，但其活动是非个人性质的，其依存于整个组织的活动，和组织的其他成员以及整个组织活动休戚相关、相互联系、相互影响”。可见，组织与个体是相互依存的。那么，谁能激活个体呢？我认为应该是三个方面，一是个体本身，没有一个积极的个体，激活的效率是没有意义的，因此积极的个体对组织很重要；二是个体的上级，沟通的频率/效果，工作氛围营造，工作任务分配，说到底是个体的上级或所在部门决定的，因此上级在激活个体方面应发挥作用；三是组织。陈教授说，企业可持续发展的核心是激发人：激发人的主人翁感，激发人内在成长的驱动力，激发人担当责任从而获得成就。组织要在根本层面来激活个体，比如企业文化的形成，制度设计，职业生涯发展等多个方面，让个体体会到组织给予个体的关注和认可。再者，怎样激活个体？这是一个很大很宽泛的话题，《激活个体》里面提了很多，像平台、开放、协同、幸福感等等，其实根本的就是两点，一是给予个体自由和价值实现的机会，二是给予个体保障。我们不能讲任何一个人看作是圣人，应该从人的本性出发，有限度的满足要求。其实，任何事情的出发点和落脚点都离不开人性，搞清楚了也就做对了。

　　假如给我一个企业，我会怎么做。这是我给自己的命题，就激活个体浅谈自己的认识。分两方面说吧。一方面是，企业层面的，要将企业的目标、远景和价值观清清楚楚的表达出来，让公司上下都明明白白清清楚楚，其中价值观方面一定要突出公司员工的主体地位，将企业与员工牢牢的拴在一起，不是思想的统一，是思想的百花齐放，行为的协调一致。另一方面是，个体层面，要创造新型组织结构，充分给员工表达机会，关注个体作用，激发个体激情，满足给他价值实现愿望，简单一句话就是多和员工交流和见面，让他知道有人看到了他。

　　《激活个体》读后感2

　　在世界组织经营的大舞台上，有一幕反反复复的上演，一个初创的组织在萌生之初拥有着无可匹敌的朝气，如旭日东升，少则几个人多则几十人就可以凭借锐不可当的锐气和开拓精神，单刀直入，直击消费者的最痛点逐渐在某个产业中奠定自己的根基，甚至一次又一次的向产业的霸主或领头羊挑战，这种高速运转的组织成功的取代了老迈臃肿的先入者，曾经的霸主倒下了，当年的新锐成为了新的领军，但好景不长，曾经的新锐又开始蜕变，组织规模越来越臃肿，人员构成越来越庞大，组织效率越来越低下逐渐变成了那个它曾经最憎恶的'人。这仿佛是一个轮回，一个死循环在历史的长河中无数次的上演，那么到底症结在哪？《激活个体》这本书也许将会给你答案。

　　在上述轮回中的成功企业组织仿佛总会遇到一个困惑，其在初创阶段的那几十个人也许并不是能力卓绝的天之骄子，也不是商学院MBA毕业的白领精英，但却能保持企业最大的活力与效率，而当企业做大之后，即使它每年从顶尖高校招聘精英学子，从其他企业挖掘管理英才一样会迅速的被企业同化，变得一样的低效率起来？何也？其实根源就在于组织中的每个个体，在科学管理理论的帮助下，企业组织都逐步建立起了科层制的企业模式，虽然企业的管理开始变得正规起来，企业的规章也在逐步的完善，仿佛一切都变得更好了，但是实际上在这个过程中整个组织逐步建立起了太多的管理层级，那么官僚体制也就变得不可避免了，一个正确的决定难以被有效的执行，企业在层层的签报和审批中消磨了最后的锐气，甚至人为的树立起了部门墙，乃至由此形成了某种企业文化，无论多么有创新力的个体被注入这样的企业，要么就会成为异类被免疫系统清除出组织，要么就会逐渐沉沦，在组织中泯然众人矣，最终成为了组织中最常见的一类人，如零件般隐藏能力的装睡的人。

　　那么对于企业组织而言唤醒员工的创造力，激活个体的自身禀赋就变得更为迫切了，不少企业更为此做出了不懈的探索，有的提出了扁平化组织管理的方法，有的创造了事业部制的形式，更有企业通过内部末位淘汰法强迫员工的快速发展。但是，这些都是治标之道，可能一时能够发挥作用，长期来看依然不足以对抗科层制管理结构与生俱来的弊端。这是因为在组织中太多层级与官僚，太过于依赖组织本身的核心能力，以及组织拥有的强大经验技术，从而忽略了对于个体创造力的激发，以及个体价值的再造。忽略个体，这就是组织管理弊病的根源。

　　随着互联网大潮的到来，尤其是“互联网+”的兴起为企业破题提供了可能。具体来说可以分为以下三点：

　　一是去雇员化的组织形式。当今企业最主要的企业人力组织形式就是雇员形式，除了企业的拥有着以外，其他的企业工作人员上至CEO下至基本员工都是企业的雇员，如同一架大型机器的每一个零件一样共同推进着企业组织的前进，规模越大的企业其员工数就越多，每个雇员所能够发挥自己才能的空间就有限，久而久之就导致了组织压抑创造力的模式，但信息技术的全面推进，信息开始无处不在，企业的雇员在信息化的催化下逐渐成为知识型的员工，从而具备了更大的能力，而原先的雇员化架构将会更加的压抑员工的创造性。因此，企业要从根本出发，明确认识到企业与员工的共生关系，逐步去除雇员化的传统模式，在薪酬上制定更为弹性的薪酬模式，在人力构成上允许一部分兼职者甚至竞争者作为“鲶鱼”进入企业，从而激发员工的自身竞争力，使其得到初步的提升。

　　二是去官僚化的组织架构。在传统的企业组织中，不同层级的员工之间具有着天然的沟通壁垒，高层级员工甚至拥有着大量的话语权，对于低层级员工采取着直接管控的方式，这样低层级员工不得不放弃自身的个性去满足领导的需求，但这也正是企业部门墙盛行、审批流程冗杂，效率低下的根源。因此，在逐步去雇员化的基础上，在激发员工自身潜力与竞争力的同时，要从管理模式上进行改革，由因人设职，因部门设职转为更为灵活的因事设职，通过一些替代设置消除官僚化隐患，将组织与外部需求紧密相连，将消费者的需求投过企业的壁垒直达需求解决部类，让产品和设计能够更为直接的定位消费者的心智，直击消费者的痛点。

　　三是去中心化的组织设计。在传统企业中自上而下的中心化组织管控模式，利润最大化的企业唯一目标，让企业往往成为一把手的一言堂，而财务周期的考核要求更是会让企业以中心化模式只顾眼前利益，甚至牺牲了企业的长远发展。在通过去雇员化调整员工积极性，去官僚化消除企业沟通壁垒的基础上，去中心化就要提上议事日程，具体的做法是，利用互联网的思维打通开放式协作的脉络，在减少层级，使企业更加扁平化的同时，让企业部门团队小型化，让知识型员工从“任务执行者”向“责任承担者”进行角色演变。并使公司上下形成目标导向型机制，允许内部一定程度上的”失控“，将任务放权给团队，以任务驱动团队，以互联网协调秩序，以大数据监控风险，以社交软件传递信息，从而让员工队伍更加紧密，逐步构建起学习型组织氛围。

　　通过去雇员化、去官僚化、去中心化的调整，逐步激活企业中的个体，通过云计算和大数据分析整合企业的数据流，让企业组织的人力流、数据流、资金流三流合一，最终通过扁平化的组织平台实现组织的流程再造，效率升级。被唤醒的装睡人，被激活的组织个体，真正让企业组织成为企业每个员工共生成长、共享价值的价值共同体与利益攸关方。

　　让我们期待全新企业组织时代的到来吧！